Als Gemandateerd Opdrachtgever (GO) zoekt Klaas Jan Engelsma de grenzen van de opdracht op. Zo helpt hij gebruikers te formuleren wat voor hen ‘het ideale kantoor is’, omdat een geschikt kantoor-concept nou eenmaal geen eenheidsworst is. Maar ook om de maximale ruimte te vinden voor zijn duurzaamheidsambities, die vandaag de dag meer nog dan standaard, noodzaak zijn.

Dromen als opdracht

“De opdracht moet ambitieus zijn en uitnodigen om te streven naar een duurzaam resultaat. Daarom is ‘de droom’ van Kantoor vol Energie zo waardevol, ongeacht wat dat exact voor de eisen betekent. Het nastreven van een droom kost waarschijnlijk meer moeite, tijd of geld dan het volgen van de standaard aanpak: maar precies die extra moeite, tijd en geld kunnen ertoe leiden dat je nieuwe mogelijkheden ontdekt. Zoeken naar nieuwe mogelijkheden moeten we continu blijven doen, als we echt willen verduurzamen.

Maar een droom is geen eis. Want rechtlijnigheid, of harde eisen als ‘nul op de meter’ kunnen soms voor je gevoel ook blokkeren. Als je het hebt over een monument, is het de vraag of nul op de meter haalbaar is. Begrijp me niet verkeerd: het liefste wil ik nul op de meter. Dat moet in ieder geval de ambitie zijn. Maar ik pleit niet voor nul op de meter ten koste van alles: de goedkoopste en makkelijkste oplossingen om nul op de meter te krijgen, betekenen soms dat het pand rendabel wordt gemaakt door te besparen op andere dingen, zoals kwaliteit of leefbaarheid. Duurzaamheid betekent niet alleen energieneutraal, maar ook een prettig leefklimaat, een gezonde werkomgeving, stressreductie en bijvoorbeeld comfort. Duurzaamheid en gezondheid sluiten elkaar niet uit. Ze kunnen zeker samen, maar dan moet je wel bewust voor beiden kiezen. Anders verlies je één van de twee uit het oog, onderweg naar de ander.

Het liefste wil ik nul op de meter. Dat moet in ieder geval de ambitie zijn. Maar ik pleit niet voor nul op de meter ten koste van alles.

Bij de pilot in Leeuwarden, Tesselschadestraat 4, fungeerde de ambitie van Kantoor vol Energie als motor voor innovatie. We werden steeds creatiever, zagen nieuwe mogelijkheden en kwamen met goede ideeën. Het bleek in de praktijk alleen lastig om de ideeën concreet toepasbaar te maken. De wisselwerking tussen ambitie en praktijk vormt een grote uitdaging. Ik merkte vooral dat een ambitie en concept als Kantoor vol Energie geen losstaand item moet zijn, maar daadwerkelijk onderdeel van het kernteam moet worden. We moeten samen werken aan energieneutraliteit.

Dat het initiatief onder de titel ‘Kantoor vol Energie’ stopt, betekent dan ook niet dat onze opdracht klaar is. We moeten nu een soort van Kantoor vol Energie binnen het RVB gaan organiseren: Hoe prikkelen we onze collega’s? Hoe delen we onze kennis? Hoe borgen we dat we blijven streven naar zo duurzaam mogelijk? Wie omart de ambitie? Wij moeten nu echt zelf de kar gaan trekken.

Wie omarmt de ambitie? Wij moeten nu echt zelf de kar gaan trekken

In Arnhem gaan we ook met dergelijke aanpak experimenteren: het gaat dan niet alleen om energieneutraliteit of de eis van nul op de meter, maar duurzaamheid is wel één van de drie kernwaarden in de selectie. Het is dan ook aan de aannemer of ontwikkelaar om tot een praktisch haalbaar voorstel te komen, waarbij energieneutraliteit, voor zover mogelijk, in balans is met gezondheid en duurzaamheid in de breedste zin van het woord.

Een ValueCase voor het Rijk

Kantoor vol Energie introduceerde de ValueCase-methodiek. Deze gaat ervan uit dat de terugverdienperiode van een investering in energieneutraliteit, zich terugbetaalt in een hogere productiviteit van de medewerkers. Een prachtig concept, maar sluit nog niet helemaal aan op de manier waarop het Rijk is georganiseerd. Binnen het Rijk zijn de verantwoordelijkheden en budgetten meer gefragmenteerd. De voordelen en nadelen zitten dus bij verschillende partijen: enerzijds het Rijksvastgoedbedrijf die de investering in de rijkshuisvesting doet, anderzijds de gebruiker die profiteert van de hogere productiviteit van de medewerkers en kwaliteit van het leefklimaat. Dit maakt de ValueCase lastig te implementeren binnen het Rijk.

Valuecase

Vastgoed niet zien als een kostenpost, maar als een bedrijfsmiddel. Dit staat centraal in de ontwikkeling van nieuwe denkrichtingen over rendabele duurzaamheid. In plaats van te sturen op korte termijn rendement zijn hier kern-waarden van gebruikers, zoals productiviteit verhogen, waarde creëren en imago verbeteren, leidend. Meer concreet betekent dit dat gebouw-eigenaren en gebouwgebruikers gezamenlijk komen tot proposities voor een energieneutrale, bestaande kantoorhuisvesting.

De ValueCase is geen platte rekenmodule maar een procesaanpak voor energieneutrale huisvesting middels kernwaarden, kritieke prestatie-indicatoren en een bijbehorend value-driven budget.

Bij de markt is de besluitvorming in de top van de organisatie vaak meer gecentraliseerd: de mensen die over de financiën gaan, gaan vaak ook over het HRM-beleid en eventuele onkosten daarvan. Als we meer op basis van de ValueCase-methodiek willen gaan werken, moeten we dus een directe verbinding leggen tussen de kosten en baten van de ene rijksorganisatie en de andere. Dat betekent dat gebruiker en opdrachtgever met elkaar om de tafel moeten om te kunnen beoordelen wat een bepaalde investering waard is. We moeten denk ik leren dat er nieuwe onderwerpen op de begroting komen en onderwerp van gesprek worden; zoals gezondheid.

Wat is de opdracht precies?

Ik kom oorspronkelijk uit een uitvoeringsorganisatie en ben gewend om namens de opdrachtgever een opdracht te formuleren. Deze opdracht wordt dan uitgevraagd bij het Rijksvastgoedbedrijf. De gebruiker geeft het aantal fte en een (beperkt) aantal specifieke wensen op. In principe wordt de opdracht dan op basis van de FWR (Functionele Werkplek Rijk) ‘standaard’ ingericht.

Tegelijkertijd vraag ik mij bij elke opdracht af: wat wil de gebruiker eigenlijk en waarom? Dat verhaal is voor mij de motivatie om het te realiseren. Mijns inziens is er binnen de FWR best wat ruimte om in specifieke behoeften van de gebruiker te voorzien. En zelfs als dat lastig blijkt, zou je dat wel moeten proberen. Het kan, zelfs op dagelijkse basis, een grote toegevoegde waarde opleveren voor de gebruiker. Vroeger waren we bang voor een soort van ‘gouden kranen’-verzoeken, oftewel onrealistische verzoeken zonder grondslag.

"Ik doe nou eenmaal graag m’n eigen ding. Dat zouden meer mensen moeten doen."

Die gedachte is achterhaald en vooral gebaseerd op angst. De gebruiker weet over het algemeen vrij goed wat hij nodig heeft. Natuurlijk helpen we de gebruiker wel met het invullen van zijn wensen; waarom wil je bijvoorbeeld meer projectruimtes? En verwacht je ook dat het projectgestuurde werken op deze locatie in de toekomst nog steeds meer projectruimtes vereist? En hoe flexibel mogen deze projectruimtes zijn, zodat ze mogelijk in de toekomst ook aan andere behoeften kunnen voorzien?

Alleen door te luisteren naar de gebruiker en deze in een vroeg stadium te betrekken bij de opgave, kunnen we een geschikt kantoorconcept realiseren. Er bestaat niet zoiets als een standaard ‘ideaal kantoor’. De individuele wensen van de diverse gebruikersorganisaties verschillen nou eenmaal te veel. Er is geen blauwdruk die voor iedereen past en dat betekent dat je in staat moet zijn om, samen met de gebruiker, een passend plan te maken. Dat vereist flexibiliteit. Zowel in de aanpak van een opdrachtgever, projectleider en gebruiker, als in de afspraken.

Nieuwe onderwerpen, zoals gezondheid, komen op de begroting en worden onderwerp van gesprek

Ik geloof wel dat we een goed resultaat kunnen faciliteren, bijvoorbeeld door de opdracht nog explicieter te maken. Maar de uiteindelijke keuzes van de projectleider zijn doorslaggevend. Een projectleider mag altijd de ruimte nemen om buiten zijn opdracht te denken, kansen te zien en op basis daarvan keuzes te durven maken.

Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd had. Als ik een opdracht krijg, ga ik ook eerst kritische vragen stellen: Is dit wat we willen? En waarom willen we dat dan? Ik ga zelf op onderzoek uit om de opgave te kunnen beoordelen. Hoewel ik mijn uiterste best doe om een opdracht zo goed mogelijk te formuleren, verwacht ik dezelfde kritische houding van mijn collega’s ten opzichte van mijn werk: ik verwacht dat zij mijn opdracht ook kritisch beoordelen en vragen stellen waar nodig. Ook ik kies soms onbewust voor de bekende weg. Dat is een belangrijke tip: beoordeel de opdracht altijd eerst op volledigheid. Wat is mogelijk, wat wordt moeilijk? Waar zitten kansen? Geloof me, er zijn altijd kansen.

Wat ik het leukste vind aan mijn werk als Gemandateerd Opdrachtgever, is de vrijheid. Een vrijheid die je niet standaard is gegeven, maar die je moet nemen. Die eigenlijk iedereen in zijn werk zou moeten nemen.

Met die vrijheid creëer ik ruimte om mijn duurzaamheidsambities op alle mogelijke manieren in de opdracht te verwerken. Ik doe nou eenmaal graag m’n eigen ding. Dat zouden meer mensen moeten doen.”